Schwachpunkt-Erkennung zur System-Verbesserung

Ziel- und Situationsanalyse

>Hier< zu Definitionen, Vorgehensweise, Systemanpassung, Machbarkeiten und vieles mehr

Inhalt:

>a)< Vorgehensweise bei der Systemanalyse

>b)< Verwirklichung der Problemlösungen

>c)< Notwendige Akzeptanz der angebotenen Lösungen

Die Systemanalyse ist die Untersuchung eines Systems, die Situationsnalyse (z.B. eines Betriebes oder einer Aufgabe). Sie ist ein „Werkzeug“, um bestehende Probleme mit wissenschaftlichen Me­thoden ausfindig zu machen. Ein guter Systemanalytiker sollte dann in der Lage sein, auch die „Verbesserungsmöglichkeiten“ zu sehen und ebenfalls methodisch anzubie­ten (Systementwurf). Um sein Lö­sungsangebot - als Ziel der Analyse - an den „Mann“ bringen zu können, muß er die notwendigen Kenntnisse haben, wie seine Vorschläge schmackhaft zu machen sind, wie sie verkauft werden können.

Zuerst wird eine Bestandsaufnahme gemacht, eine Istanalyse (zur Ermittlung des derzeitigen Zustandes), um darauf aufbauend die Soll­analyse (also, wie es sein sollte) zu erstellen.

Etwas Kenntnis über die Erstellung einer Systemanalyse scheint mir sehr nützlich, daher ein paar der wichtigsten Elemen­te:

a) Vorgehensweise bei der Systemanalyse

Die nachfolgenden Ablaufdiagram­me sind zwar allgemein gültig, aber doch schon ein wenig auf die Analyse der derzeitigen Situation in unserer Welt abge­stimmt. Nebenstehend eine kurze Erklärung der verwendeten Symbo­le in einem Ablaufdiagramm.

Am Anfang steht das System, das es zu un­tersuchen gilt. Dann wird die erste Ent­scheidung getroffen, ob es zu ändern ist, wenn nein, dann ist man schon schnell fer­tig.

Nun kann es sein, daß bei einer Überlegung das zu betrachtende System nicht ausrei­chend umris­sen ist. Da ist zwar was zu än­dern, aber die Aufgabenstel­lung muß kla­rer gefaßt werden. Dieser nach links ver­zweigende Kreis kann mehrmals durch­laufen werden.

Ist man der Überzeugung, daß was zu ändern ist, wird versucht, einen Katalog der Pro­bleme zu erstellen, um zu prüfen: Gibt es Lösungen der Probleme? wie, wann, in welcher Reihenfolge, d.h. mit welchen Prioritäten, und zu welchem Preis? Die Kosten spielen ja immer eine vorrangige Rolle. Die Änderung soll in der Regel Einsparungen bringen. Da wird dann vom Kosten-Nutzeffekt, vor allem von der Gewinnmaximierung geredet.

Nun kann der linke Kreislauf wieder mehrmals durchlaufen werden, bis daß der Problemkata­log vollständig ist oder sogar zurückgeschraubt, weil alle Probleme nicht auf einmal gelöst wer­den können oder weil alles zu unübersichtlich zu werden beginnt.

Ist man zur Überzeugung gekommen, daß es Zweck hat, weiter zu machen, werden in der Regel mehrere Fachleute beauftragt, sich weiter mit dem System zu beschäftigen, in unserem Fall wären das Soziologen, Psychologen, Wirtschaftswissenschaftler aus verschiedenen Fach­bereichen, Historiker, die aus den Er­fahrungen der Vergangenheit Zukunftswahrscheinlichkei­ten ab­leiten können. Natürlich brauchen wir Ökologen, Biologen, Mediziner, Wetterkundler, Geologen, kurz und gut Fachleute aus jedem Gebiet, einschließlich Ingenieure zur Umsetzung neuer Fertigungsmethoden und Architekten (die Gebäude umweltfreund­licher und energiespa­render vorschlagen sollten).

Wenn die sich dann zusammenraufen müssen, wird es schon kom­pliziert. Ihre Ideen bei den Zusammenkünften werden in Form von Geistesblitzen (eines „Brainstorming“, wie es im Engli­schen heißt) gesammelt. Für das Geistesblitzsammeln gibt es Methoden, die aber im Einzelnen nicht beschrieben werden kön­nen.

Nun wird gefragt, ob die Gruppe richtig zusammengesetzt ist, ob was bei ihnen heraus­kommt. Vielleicht kommen die Fachleute zu der Ansicht, ein Weitermachen bringt nichts. Dann sind wir endgültig an dieser Stelle mit unserer Systemanalyse fertig. Vielleicht muß aber auch die Gruppenzusammensetzung geändert werden, ja sogar die Aufgabenstellung, der Problemkatalog. Es kann also rund und rund gehen, bis daß alle zur Überzeugung gekommen sind: Es lohnt sich weiter zu machen. Dann sind wir am Verknüpfungspunkt 1 angelangt, von wo die nächste Stu­fen eingeleitet werden. (Ich habe jedoch diesen Verknüfungspunkt nur gewählt, weil mein Rech­nerprogramm für die Ablaufdarstel­lung nicht alles fortlaufend machen kann. Mehr als eine halbe Seite kann ich nicht machen.)

Kommentar:  Offensichtlich sind unsere Probleme noch nicht so brennend, daß man auf Weltni­veau eine Analyse bis zu diesem Punkt begonnen haben sollte.

Ein paar Problemchen hier und dort mal aufzeigen, das scheint allein schon für die meisten der Ver­antwortli­chen zu viel Unruhe in das System zu brin­gen (alles nur Bangemacherei).

Machen wir weiter mit der Durchführung der Analyse:

Für die Durchführung der Analyse gibt es verschiedene Metho­den, ein Bild von der derzeitigen Situation zu bekommen:

- In der Regel müssen Leute befragt werden. Die zu stellenden Fragen sind in einem Fra­gebogen zusammenzustellen, der dann auch leicht statistisch ausgewertet werden kann. (Erstellung guter Fragebögen ist nicht einfach.)

- Dann gehen die Systemanalytiker los und befragen Leute, entweder einzeln oder in Gruppen (Konferenzen).

- Beobachtungen am Rande können sehr hilfreich sein: Feststel­lung, daß eine Fachkraft mit ihrem Aufgabenbereich nicht zurecht kommt. Geheimniskrämerei ist oft ein Hinder­nis, Fakten auf den Tisch zu bekommen. Bei der Befragung haben die Befragten oft Angst, daß Schwachpunkte bei ihnen ent­deckt werden könnten. Daher blocken sie ab (können bei Volksbefragungen sogar tätlich werden).

- In Entscheidungstabellen wird festgelegt, wer, was, wann, wie und warum tut und wel­ches Ergebnis zu welchem Zeitpunkt erwartet wird.

- Bei einem Großprojekt kommen wir um wissenschaftliche Vorge­hensweise nicht umhin: Aufstellen einer Hypothese (Annahme) auf grund gewisser Gegebenheiten, Erhärtung dieser Annahmen durch Studium von Literatur, in Gesprächen mit Fachleuten, schließlich Bestätigung durch Versuche, um zu einer Theorie zu kommen, die die Annahmen be­kräftigen oder zu einem Umden­ken anregen.

- Heute gibt es viele Möglichkeiten, mit Rechnerprogrammen Ergebnisse zu erzielen, die auf Veränderlichen (Variablen) beruhen. Solche veränderliche Größen sind oft nur vage be­kannt, und sie können in die Programme als verschiedene Werte eingegeben werden, um „wenn das, das jenes Ergebnis“. Das wird dann Simulationsspielerei genannt. Dabei können wir in der Regel Grenzfälle abstecken: Jene Veränderliche dürfen auf keinen be­stimmte Werte überschreiten.

Nachdem die analytische Arbeit getan ist, müssen die Ergeb­nisse ausgewertet werden, die in einen Bericht münden. Dieser Bericht erhält den derzeitigen Zustand, zeigt die Schwachstel­len auf (Istanalyse) und gibt Empfehlungen, wie, wann, durch wen, mit welchen Mitteln etwas zu verändern sein sollte (Soll­analyse).

Der Bericht sollte immer eine ausführliche Liste enthalten, an der zeitlich die bis dahin auf welche Weise zu verwirkli­chen Schritte gemessen werden können (Checkliste).

Nachdem der Bericht unter Fachleuten ausdiskutiert worden ist, stellt sich entweder heraus, daß er sehr gut ist oder verbessert werden sollte.

Zeigt der Bericht, daß das bestehende System durchaus brauchbar ist und keiner Änderung bedarf, dann ist endgültig Schluß mit der Systemanalyse. Sie hat bestätigt, daß alles bestens gestellt ist.

Aber eine Analyse wird ja in der Regel erst dann durchge­führt, wenn es überall knirscht und quietscht. Dann ist schon etwas faul und ganz dringend zu verändern. Dann geht es weiter mit der Um­stellung des Systems, der Reform (Verknüpfungspunkt 2 rechts).

b) Verwirklichung der Problemlösungen

Vor allem wird die Frage zu beantworten sein: Wer kann das bezahlen, wer hat soviel Geld, und wer will es geben?

Angenommen wir bekommen die Mittel zur Systemänderung (was vom Überzeugungs­geschick anhängen wird), dann geht's los. Der Bericht als Ergebnis der Istanalyse, also der der­zeitigen Situation, muß bereits den ganzen Plan der notwendigen Ände­rungen enthalten, ein­schließlich der erforderlichen Kosten. (Sonst hat der Bericht sein Ziel verfehlt.) Nach dem Durchfüh­rungsplan des Berichtes wird also der „Umstellungsprojekt“ in Angriff genommen (klingt schrecklich). Das notwendige Personal muß ausgewählt werden und auch die Sachmittel. Dazu wird in der Regel bei einem größeren Projekt ein Rechenzentrum benö­tigt, das uns helfen soll, die Schritte der Vorgehensweise zu berechnen:

- Kritische Pfad-Methode („Critical path method“ im Engli­schen) bedeutet, daß zeitliche Ziele der einzelnen Schritte vorgegeben werden, z.B. bis 2000 Überzeugung aller Mitmen­schen, daß Geburtenkontrolle unbedingt erforderlich ist. Wird festgestellt, daß es nicht klappen wird, müssen mehr Leute für die Aufklärungskampagne eingesetzt und mehr Im­pfungen durch­geführt, mehr Verhütungsmittel verteilt werden usw. (Sterilisationen). Dieser erhöhte Einsatz hat aber Auswirkung auf die bereitstehenden finanziellen Mittel. Es müssen also Wege gefun­den werden, das Geld woanders einzu­sparen. Es gibt mehrere kritische Pfadmethoden, die hier aber nicht erörtert werden können. Sie liegen meistens als Rech­nerprogramme vor, so daß eine Änderung und deren Auswirkun­gen rasch zur Verfügung gestellt werden können.

- Entscheidungstabellentechniken sind ebenfalls Arbeitsmetho­den, die nicht im Einzelnen erörtert werden können, ebenso wie die

- „Check-point-method“, die Methode sich Punkte zu setzen, an denen das Erreichte und die weitere Machbarkeit und Vorge­hensweise gemessen werden können. (Die Beschreibung der Methoden würde den Rahmen meines Buches bei weitem spren­gen.)

In einem Großprojekt kommen wir um den Einsatz eines Rechners nicht umhin für die

- Personalverwaltung (Lohn- und Gehaltsabrechnung z.B.),

- Finanzverwaltung, wieviele Mittel bereits abgeflossen sind und was uns noch zur Verfügung steht, wann und wo weitere Mittel aufzutreiben sein werden,

- verbrauchten Materialien und die noch verfügbaren (permanen­te Inventur), die Erfahrungen beim Umgang mit gewissem Mate­rial (Maschinen), die notwendigen Roboterprogramme usw. (im Eng­lischen: Hardware und Software).

Ein Großprojekt erfordert dauernde Änderungen und Anpassun­gen an unvorhergesehene Ereignisse, die die Vorabplanung be­einflussen. (Menschen sind nie in der Lage, alles ganz genau vorher zu sehen.)

Natürlich muß der Ablauf ständig überwacht werden, damit die am Projekt beteiligten Men­schen auch das tun, was sie sollen (und nicht Mittel für sich privat abzweigen).

Alle Schritte müssen zu Papier gebracht und mit einer Planungsliste (Checkliste) verglichen werden. Die Doku­mentation hat dann zu erklären, warum etwas schief gelau­fen ist.

Zeigt die Ablaufüberprüfung, daß etwas zu ändern ist, dann müssen die entsprechenden Kor­rekturen und Anpassungen einge­leitet und durchgeführt werden. Schließlich kommen wir aus diesem Kreislauf heraus und sind fertig. Das neue System kann verwendet werden (wobei stän­dige Verbesserungsmöglichkeiten immer vorgesehen sein sollten).

c) Notwendige Akzeptanz der angebotenen Lösungen

Ich nahm einmal an einer Vorlesung teil über Graphologie (Schriftdeutung, also Charakter­analyse von einem Menschen aus seiner Handschrift), heute Schriftpsychologie genannt. Der Herr Professor wollte etwas an die Tafel schreiben, zögerte und malte die Buchstaben langsam und umständlich druckschriftähnlich. Wir Studenten lachten.

Sie können also auch jetzt meine Ausführungen in diesem Buch messen an den im Folgenden dargestellten Kriterien:

Die aus der Systemanalyse hervorgehenden Berichte müssen leicht lesbar sein, also nicht in einer komplizierten Sprache geschrieben; denn die Leser sind nicht nur die Fachleute, sondern auch die Personen, die in der Verwaltung über die Verteilung der Geldmittel verfügen. Wenn sie nicht „begei­stert“ werden können, ist die Verwirklichung der Vorschläge nur sehr schwer durchzusetzen.

Wie muß denn nun ein Bericht aufgebaut sein, damit er an­sprechend wirkt? Nun,

-  die Gliederung des Berichtes ist von großer Bedeutung. Die Vorschläge müssen schrittweise begründet werden.

Zuerst kommt die allgemeine Situation, die Gründe, die zur Problemerkennung geführt haben, dann die Auflistung der Schwachpunkte und der Ursachen der Probleme, danach die Verbesse­rungsvorschläge mit Machbarkeiten technischer und finanzieller Art. Schließlich sollte der Sy­stemanalytiker sich überlegen: Wer kann das bezahlen?

Hin- und Herhüpfen im Text macht den Bericht unübersicht­lich.

-  Wiederholungen (an anderer Stelle) sind zu vermeiden. Dazu können Verweise gemacht wer­den. Aber auch zu viele Verweise verwirren, so wie in einer Enzyklopädie: Siehe hier und siehe dort (so daß man schließlich alle Bände durchwühlen muß und schließlich vergessen hat, was man eigentlich ursprünglich gesucht hat, weil man an einem interessanten Bild zu einem ande­ren Thema hängen geblieben ist, was mir ständig passiert).

-  Das Thema und die Aufgabenstellung dürfen nie aus den Augen verloren gehen.

-  Die aufgelisteten Fakten müssen korrekt sein (dürfen also keine Fehler enthalten) und umfas­send sein. Es kann fatal sein, wichtige Dinge übersehen zu haben.

-  Die beschriebenen Untersuchungsergebnisse müssen belegt werden (woher die Informationen kommen).

-  Da sollte nichts beschönigt werden. Aber Neutralität ist wichtig. Sonst kann es zu leicht zu einseitiger, voreinge­nommener Betrachtungsweise kommen, und der Systemanalytiker begibt sich leicht unnötig in die Gefahr, angegriffen wer­den zu können. Behauptungen und eigene Auslegungen sollten in einem neutralen Bericht möglichst vermieden werden, zu­mindest im beschreibenden Text.

-  Das Textbild darf nicht verwirrend wirken, wie zum Beispiel durch zu viele Schriftarten, was gerade heute mit den Mög­lichkeiten der Rechnerunterstützung bei der Textverarbeitung ge­nutzt wird. (Der Text wird dann wie ein schwer zu deuten­des Gemälde.) Da gibt es den nor­mal beschreibenden Text mit Hervorhebungen (durch Fettdruck und Unterstreichungen). Ver­schiedene Hervorhebungen durch besonders viel Fett und verschieden großen Buchstaben ist zu vermeiden, so nach der Art: wichtig, etwas wichtiger, besonders wichtig, ganz be­sonders wichtig. Umgekehrt werden dann auch oft die Unwich­tigkeiten durch kleinere Buchstaben dargestellt: unwichtig (sollte sowieso ja ganz weggelassen werden), am Rande, le­senswert, aber nicht von Bedeutung.

   Dem Leser des Berichtes sollte die Möglichkeit gegeben wer­den, sich seine eigene Meinung zu bilden, wenn auch der Schreiber (so wie alle Menschen) seine Vorstellungen an den Mann oder die Frau bringen will.

   Die üblichen Zeitschriften haben daher nur wenige Buchsta­benformen: Hervorgehobene Überschrift und im Text höchstens zwei verschiedene Schriftarten: Normalschrift und Schräg­schrift. Ab und zu wird vielleicht etwas noch unterstrichen oder fett gesetzt.

-  Nicht zu viele Grafiken und Bilder lockern den Text auf. Grafiken sind Nur-Tabellen vorzuzie­hen, weil sie anschauli­cher sind. Allerdings sollten die Grafiken Zahlenwerte ent­halten (oder die Zahlen zusätzlich in einer Tabelle aufgeli­stet sein). Es ist sonst zu mühsam, durch Anlegen eines geraden Hilfsmittels (Lineal) die Zahlenwerte an den Achsen der Grafik ablesen zu wol­len.

Während der Vorstellung der Analyseergebnisse in einer Dis­kussion (in größerem Kreis), ist es ratsam, die Schwerpunkte vorzustellen und zur Unterstützung des zu Sagenden Diagramme und sogenanntes Präsentationsmaterial vorzubereiten zum Bei­spiel Schaubilder, (heute Flip­charts genannt), Folien für einen Tagelichtprojektor (heute Overheadprojector genannt, also über den „Kopf hinweg“). Da können „Meinungskarten“ ver­teilt werden, wo die Diskussions­teilnehmer zum Beispiel die Reihenfolge der Vorgehensweise ankreuzen können.

Sagen Sie grundsätzlich: „Wir werden also, wie in unserem Bericht näher beschrieben, so und so vorgehen.“ Stellen Sie nie die Ausführung der Vorschläge in frage. Wenn einer einwen­den sollte: „Noch ist nichts beschlossen...“ fragen Sie lä­chelnd: „Wollen Sie denn da etwa nicht mitmachen?“ Sie können bei starken Einwänden sogar soweit gehen, im Brustton der Überzeu­gung zu sagen: „Sie werden die Durchführung nicht ver­hindern können.“ Wenn Sie selbst nicht überzeugt sind, können Sie auch keine Mitmenschen überzeugen.

Walter Rath